Буду премного благодарна
Нужен перевод этого текста, хотя бы в кратком тексте.
АСПЕКТИ НА ПРОМЯНАТА В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Аспекти на промяна в технологиите – всяка промяна е абсолютно необходима.
Организация, която периодически не обновява своите технологии рано или късно излиза от играта.
Промяната в технологиите най-добре може да се осъществи ако е налице органистична структура, а ако една организация иска да печели тя трябва да заложи на своето ежедневно производство(най-ефективно е чрез механистичните структури).
При промените в технологиите трябва да използваме този двоен подход – производството на идей трябва да е свързано с органистичните структури в една организация, а нововъведенията, реалното въвеждане на тези идеи трябва да бъде свързано с механистичните структури.
Иновациите в технологичен план предполагат инициатива, лансиране на различни идеи.
Тази първа страна на иновационния подход трябва да се осъществява чрез органистичните структури.
Лансирането на идеи обаче не е достатъчно, те трябва да се осъществят и това тяхно осъществяване трябва да стане с механистична структура.
Съчетаването на двете структури предполага ефективна промяна в технологиите.
Има и конкретни методи, които гарантират осъществяването на този процес:
1. създаване на превключващи структури – от всеки департамент се изважда по един човек и се създава екип – плаваща структура в организацията.
По този начин вътре в механистичната структура се създава органистична
2. творчески подразделения – в големите организации има напр. проектантски отдели, които са органистични и изпълняват функцията на нововъдение технологичен план
3. екипи по риска – малка компания в голямата компания, която е органистична по своята същност
4. корпоративно предприемачество – основната цел е развитието на новаторския дух вътре в компанията
Аспекти на промяната в стоките и услугите - 80% от новите стоки и услуги отпадат, 10% от предложените нови стоки и услуги изчезват до първите пет години и едва около 10% оцеляват на пазара.
За да има една стока успех трябва да премине през три стадия на разработване:
1. техническо завършване
2. да се превърне в източник на доход – в началото много стоки не са източник на доходи, тетрябва да се превърнат в такива.
3. да има успех на пазара – за да има успех една стока трябва да отговаря на няколко условия
потребностите на потребителите
успешната стока ефективно използва външните
технологии и съвети
предварително да са проучени
Модел на обратната връзка – предполага се, че за да е успешна реализацията на промените са нужни три компонента:
специализация в ключовите отдели в организации, които разработват стоката или услугата – маркетингов отдел, производствен отдел, научно-изследователски модел
пресичане на границите – преминаване на границата на собствената организация, контакти, връзки с външната среда
хоризонталните връзки вътре в организациите – мениджърът трябва да осигури тези връзки, да осъществи връзка между трите най-важни отдела
Старата формула – високо качество и ниска цена на стоката не работи.
Трябва да бъде допълнена с фактора време – тя трябва да достигне за най-кратко време и с възможно най-висока скорост до пазара.
Това е свързано с изискване на глобалния свят и стоката трябва да има глобална конкурентност.
Аспекти на промяната в стратегията и структурата – валиден е подхода с двойна основа, който предполага съчетаването на административните с техническите промени.
Административни промени
Налагат се рядко
Протичат в отговор на промените в други сектори на организацията
Протичат от горе надолу
Облекчават се от механистична структура
Технологични промени
Налагат се често
Протичат от долу нагоре
Облекчават се от органистична структура
Аспекти на промяната в културата – аспектите в организационната култура се реализират чрез налагането на две тенденции:
1. Реинженеринг – промяна и усъвършенстване по посока на обслужване на клиентите, качество, скорост и стойност.
Основният замисъл тук е пестене на времето
2. Всеобщо управление на качеството – основният принцип на функциионирането на една организация е производството на качествени стоки и услуги.
Като правило за качеството отговаря или отделът по качеството или мениджърът по качеството.
Именно този аспект се променя при този подход – вече вмсички отговарят за качеството.
Във връзка с това се правят кръгове по качеството, които разделят служителите на групи от по 6-12 души и анализират проблема с качеството на стоките и услугите
УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ
Управленските решения са прерогатив на онези, които се занимават със стратегията на организацията.
Те биват два вида – стратегически (които могат да бъдат съдбоносни за една организация) и рутинни (свързани с ежедневната практика)
В организацията вземането на решенията се определя като процес, който се осъществява на два етапа:
стадий на идентификация на проблема – при него се прави анализ на общата информация вътре в организацията
стадий на решаване на проблема – разглеждат се алтернативните решения, избор на вариант на решение и т.н.
При вземането на решения има два подхода:
Рационален – прилага се когато се подготвят програмираните (рутинните/стандартизирани) решения.
Предполага се наличие на време за подготовка и детайлен анализ на процеса.
Този подход се състои от 8 стъпки:
1. изучаване на околната обстановка
2. формулиране на проблема – детайлно да се установи какъв е характера на проблема, кога е възниквал и причини за възникването му.
3. установяване на целта – какви резултати трябва да се постигнат с решаването на проблема
4. диагностициране на проблема
Тези 4 стъпки съвпадат с първия стадий от решаване на проблема (стадий на идентификация на проблема)
5. разработване на алтернативни решения – мениджърът трябва да има и други варианти на решението
6. изработване на конкретна оценка на всяко от алтернативните решения
7. избор на най-оптимален вариант
Тези стъпки оформят втория стадий - стадий на решаване на проблема
Не винаги в организацията мениджърите разполагат с това време и с тази информация.
Понякога решенията трябва да се вземат при ограничено време и информация.
Подход на ограничената рационалност – този подход се свързва с т.нар. непрограмирани решения.
Нарича се така, защото той е подход на компромиса налаган от ограниченото време и информация.
Той прави от друга страна и компромис с някой основни организационни принципи и условия – мениджърът взима решение сам, без да го съгласува с колегите си, прави компромис със своя авторитет и стил, тъй като решението може да е грешно.
Подходът много често предполага вземане на интуитивни решения, базирани на опита на mениджъра.
Моделите базирани на рационалността са основани на теорията на управлението и водят началото си от Втората световна война, когато при воденето на военните действия са се отчитали всички променливи на ситуацията.
Модел на Карнеги – този модел е основан на идеята, че управленското решение в организацията не трябва да е отговорност на един единствен мениджър, а на коалиция от мениджъри като в състава на тази коалиция могат да влизат и външни лица – експерти.
Този модел се прилага най-малко по две причини:
в организацията има различни групи от хора, които имат различни цели
макар мениджърите да са рационални всеки мениджър е специалист в една насока и няма време за двустранен анализ
Този модел като цел и резултат не е свързан с перфектното решение а с това да:
1. взетото решение да удовлетворява всички членове на коалицията
2. решението да е бързо и оперативно
3. да има дискусия при която да се вниква в проблема
При този вид взимане на решения, които са свързани с бързо променящи се условия, би било изключителна грешка да се критикуват неудачните решения.
Здесь обитают люди праздные, но не до такой же степени! Обратитесь в бюро перевода. Боюсь, что коротко Вас не устроит.... 
